A pedagógiai és szervezeti kultúra jelentősége a nevelés-oktatásban

 

 

Szervezet: különböző emberek különféle kapcsolatokkal, értékekkel, érzésekkel alkotják

Kultúra: a szervezeteket összetartó értékek, gondolkodásmódok, elvárások, attitűdök, normák viselkedésminták

ð a szervezetek olyan mentális képződmények, amelyeket emberek együttesen hoznak létre és tartanak fenn

 

Definíció: A szervezeti kultúra értékek, attitűdök, szokások, hiedelmek, vélekedések összetett rendszere, amely a megfigyelő számára különböző szinteken tapasztalható meg.

 

A szervezeti kultúra egy többrétegű jelenség:

-        Filozófia – amely különböző utakon, módokon válik gyakorlattá

-        Értékek, normák – ezek egymásra hatása, személyközi kapcsolatok sajátosságai

-        Élő legendák, történetek

-        Látható és láthatatlan megnyilvánulások

 

Iskola: kulturális interpretáció, értelmezés, értékek, szimbólumok összessége ð egyedi szervezeti kultúrája van! ð az iskolában tevékenykedők egyéni értékei, tapasztalatai határozzák meg és az a mód ahogyan együttműködnek és milyen nyomot hagynak ð nem egységes a szervezeti kultúrája DE a domináns kultúrát meg lehet találni benne

 

Harrison féle szervezeti kultúra modellek

 

1. Klub kultúra - Zeusz

 

-         középpontban a vezető – érdekek, kapcsolatok veszik körbe – minél közelebb van valaki a középponthoz annál nagyobb a befolyása

-         bizalomra és kommunikációra épül

-         Személyiségekben gazdag

-         Kis iskolák, új iskolák, válságba került iskolák átszervezésekor
alakul ki

-         Vezető minden megtehet – diktatúra alakulhat ki

 

2. Szerepkultúra – Apolló

 

 

-         szerepek és munkakörök halmaza

-         logikus felépítésű, szabályozott kommunikáció,
az eljárási utak formalizáltak, kiszámítható, rutinszerű működés

-         Hátrány: nehezen reagálnak a változásokra

-         Ha változnak a szervezet prioritásai ð újra osztják a szerepeket
és felelősségeket ð új embereket rendelnek hozzá

 

3. Feladatkultúra – Athéné

 

-         Feladathoz rendelik az erőforrásokat (szakember)

-         Saját területén kompetens ð konstruktív együttműködés,
új feladatok ð ösztönző hatás ð növeli a szervezet eredményességét

-         Barátságos légkör

 

 

4. Személyiség kultúra – Dionüszosz

 

 

-         együtt a szervezetben, de önállóan dolgoznak

-         célhoz keresik az embert, hangsúly az egyénen

-         érték a szaktudás, a szakértői hatalom

-         vezetők alig rendelkeznek formális ellenőrzési lehetőségekkel

-         minimális szabályozottság

 

Jéghegy modell

-         a kultúra egyes elemei láthatóak (pl.: célok, szervezet, nevelési, oktatási eljárások, eredmények, erőforrások)

-         DE vannak rejtett, nem látható elemek (pl.: tudás, értékek, attitűdök, érzések, normák, informális interakciók)

Együttes megismerésük segíthet megérteni a szervezet egyediségét

 

Iskolák szervezeti kultúrájának elemzése:

-         Láthatatlan konceptuális alapok – értékek, filozófia, ideológia

-         Konceptuális, illetve verbális megnyilvánulások

• Célkitűzés, szándék
• Pedagógiai program, iskolai tanterv
• Iskolán belüli kommunikáció
• Jelképes beszéd (hasonlatok amiket a tagok használnak)
• Iskolai történetek, elbeszélések
• Intézmény hősei
• Intézményi struktúrák (alá, fölé mellérendeltségek)

-         Viselkedésbeli megnyilvánulások

• Rituálék (iskolai, osztály, csoport szintű)
• Ünnepek, szertartások
• Nevelés, oktatás, tanulás
• Működés részletei
• Szabályok, előírások, jutalmazás, büntetés
• Lelki és közösségi támogatás
• Iskola, szülők, helyi közösségek együttműködésének formái

-         Vizuális / materiális megnyilvánulások, jelképszerűség

• Létesítmény és felszerelések
• Nevezetes eseményeket idéző tárgyak, emlékek
• Emblémák, jelmondatok
• Iskolai formaruha

Ezek sokféleképpen összefonódnak, és különböző intenzitással változnak

 

Szervezeti kultúra szerepe az iskolában

 

Több féle funkciót tölt be, de csodálatos Golnhoffer tanárnő csak kettőt említ remekművében:

 

1. Segítséget nyújt az iskolán belüli integráció kialakulásához ð növelheti a kommunikáció hatékonyságát, csökkentheti a konfliktusok számát és intenzitását, hozzájárulhat az egyetértés kialakulásához a pozíciók és felelősség elosztása kapcsán
2. Segítheti a külső környezettel való kapcsolatok sikeres alakítását: befolyásolja, hogy a szervezet tagjai hogyan értelmezik a szűk és tágabb környezet történéseit, elvárásait.

 

Kiegészítések más órák jegyzeteiből:

 

Egyéb kultúra modellek:

 

Quinn kultúramodellje

Azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembe vételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen értéket azonosított:

1. befelés vs. kifelé összpontosítás: amikor a szervezet a szervezet, a folyamatok és a tagok hatékonyságára vagy a környezethez való illesztésre koncentrál
2. rugalmasság vs. szoros kontroll: nagyobb mozgásteret és belátáson alapuló nagyobb döntési szabadságot vagy szoros kontrollt és a tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát figyelhetjük meg a szervezetben

A két dimenzió egy négynegyedes mátrixot alkot, s az egyes negyedek a szervezeti kultúra típusait mutatja be, de ezek értékfelfogása egy-egy szervezetelméleti irányzat filozófiájának is megfeleltethető.

 

 

rugalmasság

szoros kontroll

 

a. támogató kultúra: jellemzője a kölcsönös bizalom és felelősség, részvétel, együttműködő magatartás, jó csoportszellem, erős kohézió, egyéni fejlődés, önkiteljesítés megvalósítása, informális és döntően szóbeli kommunikáció, szervezet iránti elkötelezettség. Központi értéke: emberi erőforrás fejlesztése (pl. tréninggel). A vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások. Ennek háttere: Human Relations irányzat.

b. szabály-orientált kultúra: jellemzői a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitása, a szabályozottság, munkamegosztás és formalizáltság, a hierarchikus szervezeti megoldások, írásos kommunikáció. Központi értéke: stabilitás és egyensúly, ezt szolgálja a kommunikáció és erre épülnek döntések. A vezetés számára az addig elért eredmények megőrzése a legfontosabb. Szervezetelméleti háttere: belső folyamatokra koncentráló bürokrácia-tanok.

c. célorientált kultúra: jellemzői a raciponális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, a teljesítmény, a vezetők központi szerepe, feladatokhoz kötött szóbeli kommunikáció. Központi értéke: termelékenység, hatékonyság, profit. A vezetés a célok teljesítésére fordítja figyelmét. Elméleti háttere: racionális célkitűzés modellje, pl. a MBO modell.

d. innováció-orientált kultúra: jellemzői a külső környezet figyelemmel kísérése, a kockázatokat magába foglaló kísérletezés, kreatív problémamegoldás, versenyszellem, jövőorientáció, előrelátás, szabad szervezeti információáramlás, teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás. Központi értéke: növekedés és környezeti erőforrások megszerzése, rugalmasság, állandó készenlét. A vezetés a lehetőségek feltárására és megragadására koncentrál. Elméleti háttere: nyílt rendszermodellek.

 

3. Schein kultúramodellje

Három kultúrát különböztet meg, melyek közül kettő egy-egy szakmai közösséghez kapcsolódik.

a. a melósok (operators): a vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén levő munkások sorolhatók ide, akik a szervezet alaptevékenységét végzik: előállítják a terméket, a szolgáltatást. Emiatt mindig ők a szervezeti tanulás céltáblái, s a vezetésfejlesztési eljárások is arra irányulnak, hogyan lehetne az operátorokat jobban kezelni.

b. műszakiak (engineers): a szervezetben az alaptevékenységet biztosító alaptechnológia, amelyek sajátos szakmakultúrával rendelkező “műszaki” csapat tervez és kísér figyelemmel. Műszakinak nevezhető minden tervező és technokrata, akik nem foglalkoznak emberekkel. Egyszerű és rutinszerű megoldásokat állítanak elő, amelyek figyelmen kívül hagyják az emberi, magatartási vonatkozású dolgokat. Minden emberi szükséglet rossz, el kell kerülni, emiatt a hatékony munkacsoportok sem jönnek létre.

c. vezérek (executives): a két szakmakultúra közötti feszültség teszi szükségessé a vezetők jelenlétét – a vállalati hierarchia legtetejére felfutott csúcsvezetők szerepe a pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé: növelni a részvényárfolyamot, az osztalékot. Övék a végső felelősség. Megtanulják, hogy szabályokra, eljárásokra és rendszerekre kell hagytkozniuk, ha sok embert, szervezeti egységet és divíziót akarnak vezetni. Az olyan javaslatokat nem támogatják, hol nem mutatható ki a pénzügyi megtérülés (pl. emberi erőforrás-fejlesztés), vagy aláássa a kontrollrendszert – az emberi tényezőt ők is korlátozni akarják.

 

Schein szerint a b. és a c. szakmakultúra legfontosabb előfeltevései a szervezeten kívüli világban gyökereznek, s ott is lehet megváltoztatni őket. Ha a három kultúra között nem lehet a konfliktust feloldani, akkor tanuló szervezetet kell létrehozni.

 

4. Deal és Kennedy: erős kultúra modellje

Az erős kultúra nem más, mint a domináns kultúra azon alapvető értékei, melyen széles körben osztoznak a szervezetben és amelynek a hatása erőteljes a szervezeti tagok megtartására. A kultúra erejét tehát magatartásbefolyásoló képessége adja. Miért jó az erős szervezeti kultúra?

a. kiszámítható viselkedést eredményez

b. erős a szervezet iránti lojalitás, elkötelezettség és azonosulás

c. nő a szervezet megtartó-képessége, kisebb a fluktuáció

d. átveheti a formális szervezeti szabályok szerepét a tagok magatartásának meghatározásában

 

Ha a szervezet a magatartás befolyásolásának fontos mechanizmusaként kezeli a szervezeti kultúrát, az kihat a szocilalizációs folyamataira, a belső képzésre és magatartás fejlesztési programjaira, a felvételi eljárásra is. Tesztelik ugyanis a kulturális illeszkedést is: mennyire vallja magáénak a jelentkező a szervezet domináns kultúrájának fontos értékeit. Az erős kultúra hátránya: nem rugalmas, nehezen reagál a környezeti kihívásokra, s egy új kultúrával felváltani igazi nehézség.

 

Szervezeti alapformák

-         lineáris: minden beosztottnak egy felettese van, a vezető az összes vezetési feladatot maga látja el, irányítja a végrehajtást (ált.iskolákra jellemző)

 

 

 

 

 

 

-         Funkcionális: feladatkiadási jogot ad a szakmai vezetőknek, a szakmát speciális  részterületekre bontva 1-1 beosztottnak több főnöke is van

 

 

 

 

 

-         Projekt/team/mátrix: a projekt egyedi, egyszeri, nagyobb szabású összetett feladat: egyedi jellegű szervezeti változtatás

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- Divizionális: egymástól földrajzilag is elkülönülő egységek és az összintézményi funkciókat ellátó központi irányító rendszerből áll

 

 

 

 

 

 

 

A szervezeteknek vezető kell – a vezetési funkciók – munkaformák

Tervezés

Szervezés

Ellenőrzés

Értékelés

Döngés

 

Tulajdonság elméletek:

-         intelligencia

-         kezdeményező készség

-         önbizalom, magabiztosság

-         helikopter szemléletmód

 

Stílus elméletek

-         autokratikus

-         demokratikus

-         laissez fair

 

Kontingencia elmélet – a vezetési stílus 4 féle tényezőtől függ:

-         vezető személyisége

-         vezetettek – ismeri e őket és az igényeiket

-         feladat

-         szervezet – hagyományok, célok, előélet

 

Típuselmélet – McCoby – 4 típusa

-         szervezeti ember – törődik az emberekkel, figyel az intézményre, nem merész, célorientált

-         játékos – kockáztat, új technikákat próbál ki, lelkesít, csapatjátékos, meggondolatlan, hazug, manipulatív

-         mesterember – önálló munka, körülményeket figyelmen kívül hagyja, tradíciók, eredményesség, parancsol, egyedül dönt

-         dzsungelharcos – hataloméhes, megvédi a csoportját, uralkodik, elűzi a kreatív, független embereket, bólogató jános

 

A jó vezető: MOZAIK

Misszió – közös jövőképe az intézménynek

Objektív és igazságos eljárások – mindenki úgy érezze, hogy egyformán bán a vezető mindenkivel

sZakértő munkaerő – szellemi bázis – kapott anyag a szervezeten belül

Aktív rugalmasság – szabályrendszer rugalmas kezelése

Individuális fókusz – szervezet DE mindenki más, egyénre is összpontosítani

Kultúra – szervezeti kultúra – motiváció összhangban legyen

 

Stratégiák:

-         Szándékolt, eltervezett – átgondolt döntés eredménye, alternatívák, sokrétű elemzés

-         Kiformálódó – belső környezeti hatások miatt stratégiaváltás – eredetileg elfogadott módosult str.

-         Kialakuló – nincs kialakult str., csak egy elképzelt jövőképe, nem végiggondolt, ösztönszerű

-         Kikényszerített – eredeti str. Változtatása külső kényszer, környezeti hatás miatt

-         Elvetett – előre kidolgozott str. A végrehajtás során változtatni kell

-         Megvalósuló – fokozottan kialakuló irányultság, szervezeti viselkedés bizonyos stabilitása, akciók összhangja

 

Döntés menete:

- döntés előkészítés – felismeri a problémát, körbeírja azt, okokat mérlegel, mindenkit bevon akire vonatkozik

- döntés – összes alternatíva a megoldásra – következmények mérlegelése, alternatíva kiválasztása

- döntést követő szakasz – konkrét cselekvési szakasz: módszer, tervek, személyek folyamatos felülvizsgálat, értékelés – váltás lehetősége

Értékelés – ennek tudatában hozom a köv. lépést, döntést

 

A tanulószervezet elengedhetetlen feltételei, elemei:

- önfejlesztés képessége – önmegvalósítási igény, LLL, önreflektív ped.

- belső meggyőződések, hitek – ismerjük meg, vegyük figyelembe, tiszteletben tartás

- csoportos tanulás képessége – dialógusok, viták, nyíltság, őszinteség

- közös jövőkép – összehangolt munka